国大药房的区域发展战略

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　市场好但企业能力差，不进入；市场不好但企业能力很强，可以进入；市场好且企业能力强，大举进攻、快速发展。中国药店：www.zgyd.org

　　战略是企业对自己的评估，评估企业的能力、掌握和整合的资源能不能与自己确定的战略目标相匹配。国大药房在进入每个新市场之前都会进行充分评估，进而制定区域发展战略。中国药店：www.zgyd.org

　　国大药房的战略定位中国药店：www.zgyd.org

　　在国大药房的战略定位中，我们的企业使命是“满足人一生的健康所需”，这和屈臣氏不同，他们针对年轻群体，而国大药房的顾客年龄层比较宽泛，所以是“一生”；目标是“中国医药健康产品零售业的领航者”；商业模式是“专业药店、健康店、网上药店”；管控模式是“一体化管理向一体化运营过渡；一个前台、二级总部”。中国药店：www.zgyd.org

　　所谓“一体化管理向一体化运营过渡”是指，公司总部投资区域分公司时，需要追求回报，但国大药房不是财务管理性的公司，我们还有实体业务；国大药房也不是完全业务管理性的公司，业务管理性需要管得很具体，而中国的区域差异非常大，目前国大药房还做不到所有业务都由总部直接管控，所以确定了目前的管控模式，从一体化管理向一体化运营过渡。中国药店：www.zgyd.org

　　所谓“一个前台、二级总部”是指，区域子公司和全国总部，两个总部为一个前台即门店提供服务，全国总部会在收权与放权之间进行平衡。以采购为例，作为全国性连锁，当然最好把全国采购放到一起，但由于中国的地区差异大，现在公司产品的集中度还不够，我们也不会为了追求集中度而做集中管理，这会损失利润，所以在逐步过渡，目前将采购放在了区域子公司和全国总部两级。中国药店：www.zgyd.org

　　区域发展战略中国药店：www.zgyd.org

　　国大药房在做一个地区比如某省的发展规划时，我们的战略实施途径是：一、建立根据地，集中优势在某个城市；二、做强做大核心业务，即专业药店；三、进入新的区域市场，在某个市场做大做强后，向周边城市延伸；四、开展新业务，如在卖药之外卖便利；五、开创新业态，如网上药店。中国药店：www.zgyd.org

　　国大药房在制定区域发展规划时，以建立业态模型、管控模型和完善公司治理为重点。一是建立适应中国多细分市场、可复制的零售业态模型，这是做全国市场的前提，每个地区情况不一样，不可能用一套业态去复制全国，而要用不同的业态模型去满足不同地区的市场需求；二是建立授权清晰、运作高效的二级管控模型；三是建立科学、规范的子公司治理结构，国大药房有很多小股东，如何解决子公司治理结构是我们能否实现并购整合的关键因素。中国药店：www.zgyd.org

　　具体而言，我们在制定区域战略时，首先要进行内外部环境分析，内部环境分析包括内部访谈、业务现状分析、核心能力及资源分析等；外部环境分析包括政策分析、行业及竞争地位分析、区域消费者调研等。战略是股东和老板考虑的问题，国大药房由于控股式并购存在许多小股东，我们充分尊重这些股东的意愿，在战略上一定要与其达成共识，所以要进行内部访谈沟通，包括股东、经营班子、中层和门店的访谈。市场消费者调研也非常关键，这是我们做区域战略规划时非常重要的问题。中国药店：www.zgyd.org

　　最后，我们会出具三个环境评估报告：“发展历程与战略现状”，“外部政策、行业环境评估”以及“内部业务、能力与资源评估”。中国药店：www.zgyd.org

　　在做战略分析时需要考虑四个问题：中国药店：www.zgyd.org

　　1.为何进入即战略目标。比如山西有这么多城市，为什么进这个、不进那个？中国药店：www.zgyd.org

　　2.行业的吸引力即外部因素，包括市场潜力、监管环境、竞争环境、消费者。我们有一个市场吸引力模型，做战略规划时会用这个模型去做评估：这个市场有没有吸引力？值不值得去发展？如果认为不值得，现有药店也可能撤出。中国药店：www.zgyd.org

　　3.企业自身资源/能力即内部环境。我们借鉴了GE模型：市场好但企业能力差，不进入；市场不好但企业能力很强，可以进入；市场好且企业能力强，大举进攻、快速发展。所以进还是不进是两个能力的综合考量。中国药店：www.zgyd.org

　　4.如何进入，包括目标顾客（国大药房“满足人一生的健康所需”，但有年龄段上的侧重点）、目标市场（重点进攻哪几个城市）、进入方式（包括直营、并购和合作）。近年国大药房的发展是资本主打型，选择并购合作较多，以后会继续用这种方式进行全国性发展。中国药店：www.zgyd.org

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